شرايط امروز كسب‌وكار در دنياي رقابتي و بدون مرزهاي تجاري، استفاده از
فناوري اطلاعات را به ضرورتي براي ادامه فعاليت شركت‌ها تبديل كرده است.
افزون بر اين، ويژگي فناوري اطلاعات، نقش راهكارها در مديريت هزينه‌ها، و
استفاده بهينه از منابع سازمان نيز بسيار مهم است.
معمولا استفاده از فناوري اطلاعات در مراحل اوليه استقرار آن هزينه‌هاي
قابل توجهي را به سازمان‌ها تحميل مي‌كند. در صورتي كه اين هزينه‌ها و در
مقابل، فوايد بهره‌گيري از آن‌ها شفاف نشده باشد ممكن است مديران كسب‌وكار
را دچار ابهام سازد. در اين مقاله تلاش شده است كه همراه با شفاف‌سازي
هزينه‌هاي فناوري اطلاعات در سازمان‌ها ابهام مديران را در نقش فناوري
اطلاعات در كسب‌وكار آن‌ها كاهش دهيم.
هزينه‌هاي فناوري اطلاعات براي بسياري از مديران شفاف نشده است، شفاف‌سازي
موضوع براي آن‌ها مي‌تواند به شکل‌گيري يک مشارکت واقعي ميان کسب‌وکار و
فناوري اطلاعات کمک کند.
بسياري شرکت‌ها، فناوري اطلاعات را جعبه‌ي سياهي مي‌انگارند که کارش ايجاد
هزينه‌هاي هنگفت است؛ کمتر مديري مي‌داند دقيقاً پول چه چيزي را در اين
ارتباط پرداخت مي‌كند و چرا مخارجش رو به افزايش است. بخش فناوري اطلاعات
با شفاف کردن اين هزينه‌ها مي‌تواند تحولي بنيادين در نحوه مصرف منابع
فناوري اطلاعات در بخش‌هاي مختلف شرکت به وجود آورد، از هزينه‌هايي که شرکت
بابت فناوري اطلاعات متحمل مي‌شود بکاهد و توجه بيشتر را معطوف مخارجي در
زمينه فناوري اطلاعات کند که ارزش اقتصادي به بار مي‌آورند. «رئيس بخش
اطلاعات» که اين تحول را رهبري مي‌کند، مي‌تواند طلايه‌دار يک دوران
استراتژيک جديد در مديريت فناوري اطلاعات ـ و همچنين آغاز کننده مشارکتي
واقعي ميان فناوري اطلاعات با همه بخش‌هاي شرکت ـ باشد.
شفافيت در هزينه‌هاي فناوري اطلاعات يکي از اجزاء اصلي آن چيزي است که ما
«زيرساختارهاي نسل جديد»1 مي‌ناميم. اين رويکرد جديد نسبت به مديريت
زيرساخت‌ها مستلزم آن است که ديدگاه قديمي «کار سفارشي» را کنار بگذاريم و
به جاي آن، کالاها و خدمات استاندارد و قابل بهره‌برداري مجدد را در عرصه
فناوري اطلاعات توليد کنيم؛ کالاها و خدماتي همچون حافظه‌ها و خدمات تلفن.
در برنامه شفاف‌سازي هزينه‌ها سه چيز در اختيار شرکت گذاشته مي‌شود:
کاتالوگي از کالاهاي فناوري اطلاعات که حاوي ويژگي‌ها، قيمت‌ها و سطح خدمات
اين کالاهاست؛ صورت‌حساب‌هايي که نشان مي‌دهد استفاده از اين کالاها چه
مقدار از زيرساخت‌ها را مستهلک مي‌کند و هزينه‌ي مصرفي خود آن‌ها چقدر است؛
و گزارش‌هاي مديريتي که نشان‌دهنده مجموع هزينه‌هاست؛ برحسب نوع کالا و به
تفکيک بخش‌هاي شرکت که کالا در آن به کار گرفته شده. (نمودار 1 )
نمودار 1- راهي بهتر براي تصميم‌گيري
به محض اينکه مديران كسب‌وكار بدانند که تقاضاي کاربران براي کالاها و
خدمات فناوري اطلاعات چگونه باعث افزايش هزينه در قسمت تحت مسئوليت آن‌ها
مي‌شود، آن‌وقت مي‌توانند نيازهاي آينده‌شان را دقيق‌تر پيش‌بيني کنند و در
انتخاب‌هاي خود انديشيده‌تر عمل کنند. آن‌ها شايد دلشان بخواهد با کمتر
مصرف کردن برخي منابع خاص فناوري اطلاعات يا با تغيير جهت دادن به سمت
گزينه‌هاي کم‌هزينه‌تر، پول کمتري خرج کنند. به طور مثال مديري ممکن است،
تصميم بگيرد از حجم حافظه اختصاص يافته به اي‌ميل‌ها بکاهد و براي اين کار
يا ظرفيت صندوق‌هاي پست‌الکترونيکي را کم کند يا استفاده از برنامه‌هاي
کاربردي متکي به حافظه‌هاي گران‌قيمت يا سرورهاي کم‌بهره را متوقف سازد.
شفافيت بيشتر هزينه‌ها همچنين کمک مي‌کند که بخش فناوري اطلاعات بتواند به
شکل بهتري نيازهاي کاربران فناوري اطلاعات را تأمين کند؛ به‌خصوص با بهتر
شدن نحوه‌ي مديريت اموال و توانايي پيگيري هزينه‌ها. گزارش‌هاي مديريتي نيز
به بخش فناوري اطلاعات کمک مي‌کند تا هزينه‌هاي خارج از رده بودن را چه در
سطح کل شرکت و چه در هر بخش تشخيص دهد و راه‌هايي براي استاندارد کردن
وسايل و تجهيزات فناوري اطلاعات و تخصيص اثربخش‌تر آن‌ها بيابد. بخش فناوري
اطلاعات براي پشتيباني بيشتر از مديريت هزينه و برنامه‌ريزي ظرفيت،
مي‌تواند با پيشنهادهايي که به بخش‌هاي مختلف شرکت مي‌دهد به آن‌ها کمک کند
تا در پيش‌بيني نيازهايشان دقيق‌تر باشند، همچنين اين بخش مي‌تواند با
استفاده از قيمت‌گذاري استراتژيک، کاربران را به سمت محصولاتي با هزينه‌ي
معقول‌تر سوق دهد ـ يا از فناوري‌ها و پلاتفرم‌هاي قديمي دور کند. با
مديريت «طرف تقاضا» و با کنترل هزينه «طرف عرضه» مي‌توان سالانه ? تا 10
درصد صرفه‌جويي کرد.
افزون بر اين، همين که مديران متوجه شوند براي چه چيزي پول مي‌پردازند،
کانون توجه‌شان به سرعت تغيير مي‌کند. ديگر به جاي فکر کردن به هزينه‌هاي
«گرداندن شرکت» (چرا بخش فناوري اطلاعات من اين‌قدر پرهزينه است؟) بيشتر
به سرمايه‌گذاري‌هاي پر ارزش «متحول‌کننده شرکت» مي‌انديشند (در 12 تا 24
ماه آينده به چه فناوري‌اي نياز داريم تا موقعيت رقابتي خود را حفظ کنيم؟)
به اين طريق، فناوري اطلاعات و ديگر بخش‌هاي شرکت دست در دست هم مي‌گذارند
براي رسيدن به دو هدف فراگير: به حداقل رساندن هزينه‌هاي فناوري اطلاعات و
اطمينان يافتن از اينکه سرمايه‌گذاري‌هاي روي فناوري اطلاعات، ارزش‌افزاست.
با توجه به اين دو، نتيجه‌اي که مي‌تواند به‌دست آيد، قانع كردن سازمان
براي شفاف‌سازي هزينه‌ها است. اشتباه نکنيد، اجراي چنين برنامه‌هايي، چالشي
بزرگ است، اين کار مستلزم نقش‌ها و مسئوليت‌هاي جديد، ساختارهاي جديد
اعمال قدرت، و رهبري توانمند رئيس بخش اطلاعات است. با اين حال، نخستين
گام عبارت است از تحليل هزينه‌ها و تقاضا.
درک هزينه‌ها و تقاضا
داشتن درکي صحيح از هزينه‌هاي فناوري اطلاعات و پيدا کردن ديدگاهي جامع
نسبت به تقاضا، مستلزم اين است که صورت دقيقي از همه لوازم و تجهيزات و کل
هزينه‌هاي نگهداري و بهره‌برداي از کالاهاي فناوري اطلاعات داشته باشيم.
به‌دست آوردن اين اطلاعات کار ساده‌اي نيست. در شرکتي که بخش فناوري
اطلاعات نسبتاً بزرگي دارد ممکن است اين بخش داراي ده‌ها برنامه کاربردي و
چندين پايگاه باشد و هزاران کاربر نهايي را پشتيباني کند. ردگيري همه نرم
افزارها، لوازم و تجهيزاتي که در هر لحظه مورد استفاده همه بخش‌هاي شرکت
است ـ سرورها، حافظه‌ها، شبکه‌هاي ارتباطاتي، و دستگاه‌هاي کاربران نهايي
(نظير کامپيوترهاي روميزي، کامپيوترهاي کف‌دستي، دستگاه‌هاي تلفن) ـ يک
چالش بسيار بزرگ است. تحليل هزينه هر يک از اين موارد و به‌هنگام نگه‌داشتن
اطلاعات آن نيز کار بسيار بزرگي است. اما بدون درک اين هزينه‌ها، بخش
فناوري اطلاعات نمي‌تواند بهترين نحوه قيمت‌گذاري براي بازسازي کامل را
تعيين کند.
در ليست کالاها و خدمات فناوري اطلاعات معمولاً هر يك از اقلام شامل
هزينه‌هاي ثابت و هزينه‌هاي متغير است. بطور مثال استفاده از خط تلفن هم
شامل هزينه‌هاي ثابت تجهيزات (دستگاه تلفن)، نيروي کار (کارکنان قسمت
پشتيباني، مهندسي و نظارت)، نگهداري و تعميرات، و استهلاک (سخت‌افزار
تلفن‌خانه و مدارهاي صوتي) است و هم شامل هزينه‌هاي متغير، همچون هزينه
مکالمات. بخش فناوري اطلاعات بايد اين هزينه‌ها را در صورت هزينه‌هاي
جداگانه تفکيک کند تا هر کدام از بخش‌هاي شرکت بداند بابت چه چيزي هزينه
پرداخت مي كند
برآورد و تخصيص هزينه‌ها مي‌تواند کاري پيچيده باشد. اين کار در مورد
کالاهاي ملموسي که در اختيار کاربران نهايي است مانند تلفن‌ها و لپ‌تاپ، يک
کار تقريباً مشخص است. اما در مورد اقلام غيرملموس - مثلاً برنامه‌هاي
کاربردي تنظيم سي‌پي‌يو، سرورها، پشتيباني اجرايي، ليسانس استفاده از
نرم‌افزارها، و ديگر منابع زيرساختي ـ مستلزم بررسي دقيق و طولاني است.
مسئله ديگري که به همين اندازه پيچيده است تعيين هزينه‌اي است که براي
خدماتي با کيفيت‌هاي گوناگون بايد منظور کرد؛ به عنوان مثال، هزينه خدماتي
که بطور دائم در دسترس است با خدماتي که فقط در زمان‌هاي بهره‌برداري زياد
در دسترس هستند. بعد از مشخص كردن اين هزينه‌ها، بخش فناوري اطلاعات بايد
تعيين کند که چه کسي «مالک» آن‌هاست (کاربران معمولاً در مالکيت شريکند).
تعيين مالکيت لازم است تا بتوان هزينه‌ها را به‌طور متناسب تخصيص داد.
ردگيري ميزان مصرف يکي از سخت‌ترين کارهاست. در واقع تخصيص دقيق هزينه‌ها
حياتي‌ترين قسمت در يک برنامه موفق شفاف‌سازي هزينه‌ها به شمار مي‌آيد.
شرکت‌ها علاوه بر درک روشن از هزينه‌هاي فناوري اطلاعات، بايد ديدگاهي جامع
و فراگير از نيازهاي كنش اقتصادي خود و آن‌چه آن را به حرکت درمي‌آورد
داشته باشند به شكلي كه بخش فناوري اطلاعات بتواند به درستي ظرفيت مورد
نياز را در اختيار بگذارد: سرورها، کامپيوترهاي روميزي، حافظه‌ها،
پردازشگرها و ديگر منابع ضروري فناوري اطلاعات. اين گام همچنين براي اينکه
بخش‌هاي مختلف شرکت بتوانند پيش‌بيني‌هاي دقيقي از ميزان مصرف خود ارائه
دهند، بسيار ضروري است؛ اين پيش‌بيني‌ها از اجزاء مهم برنامه شفاف‌سازي
هزينه‌هاي فناوري اطلاعات به شمار مي‌رود. اين پيش‌بيني‌ها، به نوبه خود،
به بخش فناوري اطلاعات کمک مي‌کند تا در مديريت ظرفيت، توازن درستي برقرار
سازد؛ نه بيش از اندازه منابع گران‌قيمت فناوري اطلاعات را در اختيار
بگذارد و نه اينکه منابعي که فراهم مي‌آورد تکافوي تقاضاها را نکند.
کمتر شرکتي داراي يک سيستم تخمين و ردگيري تقاضاي محصولات و خدمات فناوري
اطلاعات است. در برخي شرکت‌ها مسئوليت جمع‌آوري پيش‌بيني‌ها به عهده «مدير
روابط» (Relationship management) است؛ اين مدير نقش رابط ميان گروه‌هاي
کاري و گروه فناوري اطلاعات را بازي مي‌کند.
تصميم‌گيري‌هاي بهتر
همين که بخش فناوري اطلاعات بتواند هزينه‌هاي فناوري اطلاعات را ردگيري کند
و تخصيص دهد، مي‌تواند گزارش‌هاي مديريتي را به بخش‌هاي مختلف شرکت ارسال
كند. در اين گزارش‌ها مصرف بخش‌هاي مختلف و مخارجي که توسط کاربران نهايي
محصولات، برنامه‌ها و پروژه‌ها صورت مي‌گيرد به تفکيک مشخص مي‌شود. بخش‌هاي
مختلف شرکت و بخش فناوري اطلاعات مي‌توانند با همکاري يکديگر تحليل کنند
که بين هزينه‌ها و سطح خدمات چه تعديل‌هايي بايد صورت گيرد تا اهداف شرکت
براي مديريت تقاضا و کاهش هزينه‌ها تأمين شود.
اهداف مديريت مؤثر تقاضا دو وجهي هستند: يکي بهينه کردن مقدار (و معمولاً
کاهش) کالاها و خدمات فناوري اطلاعات که در شرکت مصرف مي‌شود ـ به نيّت
کاستن از هزينه‌هاي کلي ـ و وجه ديگر، ايجاد تغيير در ترکيب مخارج فناوري
اطلاعات به منظور تمرکز بيشتر بر محصولات کم هزينه‌تر و داراي ارزش
سرمايه‌گذاري بيشتر. نقطه آغاز برنامه‌ي شفاف‌سازي هزينه همين جاست. به
محض اينکه صورت هزينه‌ها بر اساس استفاده واقعي از کالاها و خدمات فناوري
اطلاعات صادر شود، آن‌گاه مي‌توان جستن راه‌هايي براي کنترل و کاهش مصرف
هزينه‌ها را آغاز كرد. به اين ترتيب، مديران درمي‌يابند (معمولاً براي
اولين بار) که براي چه چيزي دارند پول مي‌پردازند و کجا مي‌توانند هزينه‌ها
را كاهش دهند. بخش‌هاي مختلف شرکت با برخورداري از اين اطلاعات مي‌توانند
در مخارج فناوري اطلاعات خود بازنگري کنند و دنبال سرمايه‌گذاري‌هاي
استراتژيک‌تري بگردند.
به‌طور مثال، در يک «کلان‌بانک»2، مديران قسمت‌هاي مختلف دريافتند که براي
کامپيوترهاي روميزي و برنامه‌هاي کاربرديِ قسمت خود چقدر پول مي‌دهند (چيزي
که هرگز تا پيش از اين نمي‌دانستند). صورت هزينه‌هاي مبتني بر تقاضاي
محصولات و خدمات فناوري اطلاعات نه تنها ديد تازه‌اي درخصوص نسبت‌هاي درآمد
ـ هزينه بدست داد، بلکه کاملاً روشن کرد که خود بانک در افزايش هزينه‌هاي
فناوري اطلاعات نقش ايفا مي‌کند. بانک در واکنش به اين هزينه‌ها يک کميته
سرپرستي ايجاد کرد تا سرمايه‌گذاري‌هاي بانک در زمينه فناوري‌هاي اطلاعات
را مورد بررسي مجدد قرار دهد و اطمينان حاصل کند که اين سرمايه‌گذاري‌ها در
راستاي استراتژي کلي فعاليت اقتصادي بانک است.
پس از چندي، برنامه شفاف‌سازي هزينه‌هاي بانک سه نتيجه اثرگذار به بار
آورد. نخست اينکه، نحوه‌ي هزينه‌يابي فناوري اطلاعات بانک به‌طور بنيادي
تغيير کرد. به‌طور مثال، در دوران کسادي اقتصادي سال 2001، بانک چندين
پروژه احتياطي را تعطيل کرد تا پول آن‌ها را صرف پروژه‌هاي استراتژيک‌تر
فناوري اطلاعات کند ـ اين تصميم رئيس بخش فناوري اطلاعات را سخت غافلگير
کرد. نتيجه دوم اينکه، با اين برنامه‌ي شفاف‌سازي مسئوليت مديريت تقاضا به
گردن خود شرکت افتاد. بانک با بهينه کردن و يکسان کردن ترکيب سخت‌افزارها و
نرم‌افزارها، مصرف انواع کامپيوترهاي روميزي و برنامه‌هاي کاربردي را در
عرض يک سال تا 20 درصد کاهش داد. و سرانجام نتيجه آخر اينکه، اين برنامه
بخش فناوري اطلاعات را مجبور کرد تا منابع فناوري اطلاعات بانک را به
ثمربخش‌ترين وجه ممکن مديريت و استفاده کند که اين باعث نزديک به 30 درصد
صرفه‌جويي شد. پول اين صرفه‌جويي‌ها به سمت پروژه‌هايي اختياري سوق داده شد
که باعث تقويت استراتژي اقتصادي بانک شد؛ بدون آن‌که افزايشي در بودجه
کلي فناوري اطلاعات داده شود. همزمان با رشد برنامه شفاف‌سازي، يک مشارکت
اطمينان‌بخش ميان بخش فناوري اطلاعات و کل بانک شکل گرفت.
گزارش‌هاي مديريتي به بخش فناوري اطلاعات کمک مي‌کند تا محصولات و خدماتش
را به گونه‌اي قيمت‌گذاري کند که همه هزينه‌ها را به‌طور کامل بپوشاند و
همچنين کمک مي‌کند تا پيشرفت ابتکارات مديريت هزينه را زير نظر داشته
باشد. به اين ترتيب، گزارش‌هاي مديريتي باعث تقويت صرفه‌جويي هزينه‌ها در
«طرف عرضه» نيز مي‌شود. همين‌که بخش فناوري اطلاعات از کف هزينه‌هاي خود
آگاه شود، مي‌تواند با استفاده از روش‌هاي اندازه‌گيري، هزينه‌ها، ثمربخشي
وسايل و تجهيزات، و ميزان بارآوري نيروي کار را مورد سنجش قرار دهد و آن‌ها
را با معيارهاي حاکم بر صنعت مقايسه کند.
رهنمودهايي براي موفقيت
فقط مديران ارشد كسب‌وكار مي‌توانند دست به انجام برنامه شفاف‌سازي
هزينه‌ها بزنند، اما بخش فناوري اطلاعات هم مي‌تواند باعث تقاضاي شفافيت
هزينه‌ها شود. بخش فناوري اطلاعات با ارائه شفاف هزينه‌ها مي‌تواند راز ـ و
مشکل ـ رشد فزاينده مخارج فناوري را برملا سازد و براي بخش‌هاي ديگر
تکيه‌گاه شود. يک شرکت براي اينکه متقاعد شود که لازم است براي شفاف‌سازي
هزينه‌ها کاري صورت بگيرد، از مطالعات موردي که مزاياي مديريت تقاضا و
جايگزيني سطح خدمات را نشان مي‌دهد، مي‌تواند کمک بگيرد .
بر پايه اطلاعات بدست آمده از کل شرکت، تصميمات اصلي را زود بگيريد
براي ساده کردن و شتاب بخشيدن به برنامه شفاف‌سازي هزينه‌ها، بخش فناوري
اطلاعات بايد تصميماتي اساسي اتخاذ کند ـ از جمله اينکه کدام محصولات وارد
ليست شوند، چه سطح از خدمات براي هر کدام از آن‌ها در دسترس باشد، چگونه
آن‌ها را مشخص و قيمت‌گذاري کرد و چگونه ـ در مراحل اوليه‌ي برنامه ـ
هزينه‌ها را مستهلک كرد. البته تصميم‌گيري‌هاي بيش از اين، ممکن است منجر
به دوباره‌کاري‌هاي وقت‌گير شود: به‌طور مثال، يک شرکت دو ماه و نيم وقت از
دست داد براي اينکه خيلي پيش از انجام برنامه شفاف‌سازي، تصميم گرفته بود
مبناي تعيين و قيمت‌گذاري سرورهاي خود را از مبناي «به ازاي هر
دستگاه[سرور]» به «به ازاي هر سي‌پي‌يو» تغيير دهد. از جمله ديگر
تصميم‌گيري‌هاي اوليه، چگونگي برخورد با ظرفيت‌هاي اضافي حاصل از
پيش‌بيني‌هاي نادرست تقاضا و چگونگي جبران هزينه‌ها در هنگامي است که
قيمت‌گذاري محصولات بسيار پايين است. تصميم‌گيري در مورد موضوع‌هاي
کم‌اهميت‌تر را مي‌توان عقب انداخت، موضوع‌هايي نظير مذاکرات مربوط به
«توافق‌نامه‌هاي سطح خدمات» با قيمت‌گذاري مقايسه‌اي و مشخص کردن
ويژگي‌هاي جزيي‌تر محصول.
از آنجايي که هزينه‌ها به دقت تخصيص مي‌يابند تا مصارف را به طرز صحيح‌تري
منعکس کنند، بسياري از تصميم‌گيري‌ها مي‌تواند اثر چشم‌گيري بر صورت سود و
زيان شرکت داشته باشد. به همين دليل مديران ارشد بايد بدانند که چه چيزي
را تاييد مي‌کنند. و از آنجايي که تعريف محصولات بر تمام فعاليت‌هاي
پايين‌دستي مربوط به قيمت‌گذاري، تخصيص کاربرد، و اجرا اثر مي‌گذارد،
مديريت ارشد فناوري اطلاعات بايد به‌طور تنگاتنگ در جريان امور باشد، حتي
مي‌توان جلسات روزانه براي اطمينان يافتن از هم‌راستا بودن با جهت کلي شرکت
داشت.
توجه خود را روي محصولات قابل کنترل و هزينهسازترين موارد متمرکز کنيد
يک هدف روشن از شفاف‌سازي هزينه‌ها، بهبود مديريت تقاضاست. بنابراين بخش
فناوري اطلاعات بايد تلاش‌هاي اوليه خود را روي اقلام بزرگ بودجه و
محصولاتي متمرکز کند که شرکت مي‌تواند روي بکارگيري آن‌ها کنترل داشته باشد
ـ بطور مثال، برنامه‌هاي کاربردي. در بسياري از موارد بخش فناوري اطلاعات
در تلاش براي ارائه مجموعه‌اي جامع از محصولات و خدمات، از جمله کارهاي
سنجشي، نظارتي و ديگر فعاليت‌هاي مربوط به «طرف عرضه» که معمولاً هم ربطي
به کل شرکت ندارد، گير مي‌افتد. به جاي دست و پا زدن و تقلا در اين گونه
جزئيات و پيچيدگي‌ها، بخش فناوري اطلاعات بايد مجموعه‌اي از محصولات را پيش
رو قرار دهد که بخش‌هاي مختلف شرکت آن را بفهمند و بتوانند اداره کنند.
توجه بايد روي هزينهسازترين اقلام متمرکز باشد؛ اقلامي همچون برنامه‌هاي
کاربردي که منابع بسيار زيادي را مصرف مي‌کند. درست است که بخش فناوري
اطلاعات مي‌تواند هزينه همه خدمات را به‌دست آورد و از آن سر درآورد اما
لزومي ندارد اين اطلاعات را با کل شرکت در ميان بگذارد مگر اينکه
هزينه‌هاي خاصي وجود داشته باشد که بايد نگاهي عميق‌تر به آن انداخته شود.
خلاصه اينکه، همه چيز را در آغاز ساده نگه‌داريد و وقتي فرهنگ شفاف‌سازي
هزينه‌ها جا افتاد، به سراغ موضوع‌هاي پيچيده‌تر برويد.
مالکان محصولات را نسبت به هزينه‌ها و طرح شفاف‌سازي پاسخگو کنيد
شفاف بودن هزينه‌ها مستلزم آن است که بخش فناوري اطلاعات انضباط مديريتي
داشته باشد. براي بخش فناوري اطلاعات نقش مالکان محصولات چه در ارزيابي
ميزان تقاضاي انواع محصولات و چه در انطباق تقاضاها با ميزان عرضه‌ي
محصولات زيرساختي همچون سخت‌افزار، نرم‌افزار، و حافظه نقشي محوري است. اين
مالکان هستند که محصول و سطح خدمات را تعيين مي‌کنند و قيمت‌گذاري را
مديريت مي‌کنند تا اطمينان حاصل کنند که هزينه‌ها کاملاً پوشش داده مي‌شود.
از آنجايي که هدف اين است که هزينه‌هاي هر سطح خدمات به حداقل برسد،
استفاده‌كنندگان محصول بايد درک عميقي از ساختار هزينه‌هاي ثابت و متغير
فناوري‌هاي اطلاعات داشته باشند. به اين منظور، اکثر آن‌ها لازم است در
زمينه تنظيم بودجه، پيش‌بيني‌ها، مديريت اموال، و ديگر مهارت‌هاي اصلي
مديريت هزينه‌ها، تعليم ببينند.
يک ساختار اداري جديد ايجاد کنيد
براي اينکه برنامه شفاف‌سازي هزينه‌ها به درستي پيش برود، شرکت‌ها بايد
جلساتي برپا کنند که در آن مشتريان بتوانند صورت هزينه‌هاي خود را مرور
کنند، بودجه‌ها را با ارقام واقعي مقايسه و کاربرد محصول را تصديق کنند،
سطح وسايل و تجهيزات فناوري اطلاعات (مثلاً پايگاه‌هاي کامپيوتري) را تعديل
كرده، و تعيين کنند که پوشش بيش از اندازه يا کمتر از اندازه هزينه‌ها در
هر بخش چه اثري دارد. بخش فناوري اطلاعات بايد جلسه بررسي هزينه‌هاي فناوري
اطلاعات خود را برپا کند تا اطمينان حاصل کند که دستاوردها هزينه‌ي
محصولات را پوشش مي‌دهد، و الگوهاي کاربرد محصولات و مباحث مربوط به ارائه
خدمات را زير نظر بگيرد، و پوشش بيش از اندازه يا کمتر از اندازه هزينه‌ها
را مديريت کند و براي اين کار کاربرد و هزينه‌هاي واقعي را ردگيري و با
پيش‌بيني‌ها مقايسه كند، مالکان محصولات بايد يک نقش محوري ايفا کنند.
کميته‌هاي راهبري و سرمايه‌گذاري فناوري اطلاعات مي‌توانند در تعيين
اولويت‌هاي سرمايه‌گذاري‌هاي استراتژيک و غير استراتژيک كمك كنند. تعيين يک
مدير به عنوان رابط ميان بخش فناوري اطلاعات و کل شرکت، مي تواند مفيد
باشد. البته اين ساختار اداري جديد بايد طوري طراحي شود که با سازمان
فناوري اطلاعات موجود همزيستي داشته باشد.
روي اقدامات کوچک و زود بازده تمرکز کنيد
شرکت‌هاي مجرب به جاي اينکه بکوشند همه‌ي کارها را يکباره انجام دهند، از
کارهاي کوچک با يک برنامه زود بازده شروع مي‌کنند که خيلي سريع ـ مثلاً
بين شش تا دوازده ماه ـ به سرانجام برسد و البته اثر بزرگي هم بگذارد.
در آغاز کار مي‌توان از برخي جزئيات گذشت و بعداً آن‌ها را اضافه کرد.
به‌طور مثال در يک شرکت ممکن است تصميم بگيرند که در وهله اول تلاش‌ها را
منحصر کنند به تهيه ليستي با 50 محصول يا کمتر؛ صورت اموال را در سطح بخش و
نه در سطح کاربر تهيه کنند و هزينه‌ها را در حالي برآورد کنند که ارقام
واقعي در دست نيست. در آن «کلان‌بانک» که پيش‌تر به آن اشاره شد، براي ساده
کردن کار با يکي از محصولات فناوري اطلاعات که حيطه گسترده‌اي را
دربرمي‌گرفت مي‌توان موضوع را شروع كرد.
پس از نخستين سال، شرکت‌ها مي‌توانند شروع به تنظيم دقيق‌تر برنامه شفاف
سازي كنند و برنامه شفاف‌سازي هزينه‌ها را با افزودن موارد جديد گسترده‌تر
کنند، مثلاً: با افزودن محصولات جديد يا بهبود محصولات موجود، با به ميان
آوردن قراردادهاي خدماتي، با ارائه گزارش‌ها و تحليل‌هاي عميق‌تر و
جامع‌تر، با افزودن قيمت‌گذاري تشويقي براي هدايت شرکت به سمت منابع
کم‌هزينه‌تر، و با ارزيابي امکان برون‌سپاري. اقدامات بعدي مي‌تواند تمرکز
بر روي تداوم بهبود فرايندهاي بخش فناوري اطلاعات، بهتر کردن محصولات و
قراردادهاي خدمات، و برقراري توازن درست ميان سرمايه‌گذاري‌هاي استراتژيک و
غيراستراتژيک فناوري اطلاعات باشد.
وقتي مديران بخش اطلاعات برنامه‌هاي شفافيت هزينه‌ها را تنظيم مي‌کنند و
هزينه‌ها و هزينه‌سازهاي بخش خود را به‌طور کامل درک مي‌کنند، آن وقت اين
امکان که جريان بهينه‌سازي سرمايه‌گذاري‌هاي فناوري اطلاعات و بهبود گفتگوي
ميان بخش فناوري اطلاعات و کل شرکت آغاز شود فراهم شده است. اين‌گونه
برنامه‌ها با روشن‌سازي هزينه‌هاي بخش فناوري اطلاعات، ضمن آماده‌سازي
بستري مناسب براي برون‌سپاري‌هاي موفق فعاليت‌هاي مرتبط با فناوري اطلاعات،
امكان ارزش‌گذاري بخش فناوري اطلاعات را باتوجه به اهميت آن در
كسب‌وكارهاي امروز، براي ادغام و خريد فروش شركت‌ها فراهم مي‌كند.
يادداشت‌ها:
1. جيمز ام. کپالن، مارکوس لوفر، و راجر پي. روبرتس «مديريت نسل بعدي
زيرساخت‌هاي فناوري اطلاعات»، نشريه «مک‌کينزي آن آي‌تي»، شماره 3، زمستان
2004، صفحات 9-2. (www.mckinseyquarterly.com/links/18148)
2. Wholesale Bank: اين نوع بانکها به شرکت‌هاي بزرگ و متوسط و
سرمايه‌گذاران در ساخت‌وساز، شرکت‌هاي تجاري بين‌المللي، مؤسسات اعتباري و
ديگر بانکها و صندوق‌هاي بازنشستگي و... خدمات ارائه مي‌کنند.null
